在動(dòng)物界，三四只兩尺多長(cháng)的小狼狗，能夠把一匹大斑馬吃掉。它們中，一只咬住斑馬的脖子，一只咬住鼻子，一只咬住尾巴，很快斑馬就失去了自衛能力，轟然倒地。小狗成功對抗大斑馬的秘訣在于抱團合作，同時(shí)又分工明確。

　　這種現象在經(jīng)濟活動(dòng)中也有體現，被稱(chēng)作“小狗經(jīng)濟”，有利于企業(yè)抱團應對市場(chǎng)競爭，但這種靈活的經(jīng)濟方式也有自己的缺點(diǎn)，并不適合所有行業(yè)。因此，到底是單打獨斗，還是抱團取暖，最終還得取決于企業(yè)想要怎么走，要走到哪里。

　　中小企業(yè)抱團發(fā)展成趨勢

　　“小狗經(jīng)濟”發(fā)力

　　“小狗經(jīng)濟”是著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮在考察浙江經(jīng)濟發(fā)展情況后概括出來(lái)的概念，其特點(diǎn)在于分工明確、合作緊密，優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)集中和競爭，在于專(zhuān)業(yè)化和協(xié)作，在于體制和機制的創(chuàng )新，在于用市場(chǎng)交易關(guān)系替代企業(yè)內部管理關(guān)系。

　　這是相對于“斑馬經(jīng)濟”而言的。鐘朋榮在其《中國企業(yè)為誰(shuí)而辦》中提出，內地的大型企業(yè)集團，由總部對各分廠(chǎng)、各車(chē)間進(jìn)行統一管理，要建立龐大的管理體系，管理成本上升到什么程度，資源潛力就浪費到什么程度。這種“講規模、低效益”的經(jīng)濟形勢，被稱(chēng)為“斑馬經(jīng)濟”。針對這種經(jīng)濟模式，企業(yè)要想提高利潤，與“小狗經(jīng)濟”對抗，就得統籌好企業(yè)規模與經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，同時(shí)內部分工需明確，要對子公司等下屬機構適當授權。

　　當然，對大部分浙江企業(yè)而言，其發(fā)展規模還不足以做“斑馬”，充其量只能做“小狗”。單做一只“小狗”時(shí)，面對兇猛的競爭對手，很可能接了對方的一招就一命嗚呼。所以“小狗”要像狼群一樣集聚起來(lái)。

　　這些年，中小企業(yè)開(kāi)始慢慢覺(jué)悟到這一點(diǎn)，紛紛抱團發(fā)展。浙企中，除了食品行業(yè)，服裝、光伏等行業(yè)早就結成了聯(lián)盟。去年下半年，溫州30家服裝企業(yè)聯(lián)合出資入股成立溫州服裝電商服務(wù)中心，溫州傳統產(chǎn)業(yè)的閥門(mén)機械行業(yè)企業(yè)也有不少企業(yè)紛紛重組集團。

　　合縱連橫講謀略

　　閥門(mén)企業(yè)來(lái)結盟

　　在溫州閥門(mén)這塊市場(chǎng)上，究竟是小狗多還是斑馬多？顯然小狗多。據悉，溫州閥門(mén)企業(yè)包括“中國泵閥之鄉”的永嘉縣和“中國閥門(mén)城”的龍灣，中小微企業(yè)達千余家。

　　目前，溫州閥門(mén)企業(yè)數量占據全國的2/5以上，閥門(mén)企業(yè)已成為溫州經(jīng)濟增長(cháng)、社會(huì )發(fā)展和科技創(chuàng )新的重要力量。但從另一個(gè)角度看，溫州閥門(mén)缺少斑馬型的企業(yè)，在國內、國際市場(chǎng)還缺少足夠的話(huà)語(yǔ)權。為此，亦步亦趨成為溫州不少閥門(mén)企業(yè)的生存狀態(tài)。

　　在這種環(huán)境下，企業(yè)要想突圍，就要提高自身的綜合競爭力?！白詈?jiǎn)單的方式是學(xué)習其他行業(yè)企業(yè)，抱團合作?！痹谏虾H閥門(mén)管件流體展上一行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士劉先生表示，就拿溫州閥門(mén)行業(yè)來(lái)說(shuō)，當前受?chē)H環(huán)境影響，國外訂單趨于零碎化，國內市場(chǎng)，競爭更為激烈。在技術(shù)、品質(zhì)、品牌等方面要下功夫，整合資源，打造實(shí)力品牌，搶占市場(chǎng)，是唯一捷徑。

　　據溫州閥門(mén)行業(yè)協(xié)會(huì )某負責人介紹，目前，在溫州閥門(mén)行業(yè)抱團發(fā)展的并不少見(jiàn)，最先嘗試這一舉措的是江南閥門(mén)控股集團有限公司，2003年就有龍灣10家閥門(mén)企業(yè)成為其子公司；2009年宣達閥門(mén)抱團重組，組建了耐森、質(zhì)一、襯里、防腐設備、進(jìn)出口、新材料、美標閥門(mén)等七大子公司；2010年以凱喜姆閥門(mén)有限公司為龍頭，新聯(lián)合組建成立的凱喜姆科技集團股份有限公司，將凱喜姆溫州貿易公司、擒工冶金閥門(mén)、美科閥門(mén)、正興?元一閥門(mén)、溫州良鋼閥門(mén)、華海密封件、永德信流體設備、華海機械、正合閥門(mén)、方頓儀表閥門(mén)、電建閥門(mén)、方文特鋼閥門(mén)、埃凱斯閥門(mén)管件、麥斯凱閥門(mén)、埃凱斯機電設備、隆大塑業(yè)、歐明流體鑄業(yè)、精通閥門(mén)有限公司等19家分公司企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化組合、整合重組，以期能實(shí)現率先突圍。相繼，出現了保一閥門(mén)集團、 立信閥門(mén)集團、天勝閥門(mén)集團、良工閥門(mén)集團。

　　抱團能否成突破口

　　閥門(mén)企業(yè)莫衷一是

　　那么對于閥門(mén)行業(yè)，是否都能照搬這種模式，成為企業(yè)發(fā)展的突破口？這一點(diǎn)不少企業(yè)負責人莫衷一是。

　　宣達閥門(mén)集團葉際宣持贊成意見(jiàn)?！靶袠I(yè)聯(lián)盟可以起到四兩撥千斤的作用，可以為小企業(yè)謀福利。表面上，他們的企業(yè)被兼并，自己從“老總”降級為“副總”，失去了企業(yè)掌控權，但實(shí)際上，他們獲得的是自己企業(yè)的新生。因為，他們舍棄的是眼前的小利益，得到的卻是企業(yè)活力、競爭力大大增強的長(cháng)遠利益?！比~際宣表示，溫州目前有閥門(mén)企業(yè)上千家，多而散，大部分規模都不大，不利于義溫州閥門(mén)行業(yè)的發(fā)展。但成立聯(lián)盟后，可以整合資源，去國內、國際市場(chǎng)爭取話(huà)語(yǔ)權?！吧帷迸c“得”思想的轉變，深層次反映了溫州民營(yíng)企業(yè)家辦企業(yè)思想日趨成熟、市場(chǎng)危機感日益增強，這正是溫州民營(yíng)企業(yè)打造現代企業(yè)所需要的。

　　良工閥門(mén)集團負責人潘成漲總結企業(yè)重組后，所獲效益：“整合重組，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，優(yōu)勢互補，將企業(yè)的各種生產(chǎn)要素，包括產(chǎn)品、技術(shù)、設備、廠(chǎng)房、服務(wù)、文化、團隊管理等，以資本形式進(jìn)行運作、整合和重構，實(shí)現最優(yōu)化配置，形成合力，實(shí)施科技創(chuàng )新，提高自主研發(fā)能力，打造品牌效應?！?

　　對此，溫州知識產(chǎn)權服務(wù)聯(lián)盟一負責人認為，抱團是促進(jìn)自身及行業(yè)發(fā)展最直接、最有效的方式之一。

　　不過(guò)也有人持不同意見(jiàn)?！安皇撬虚y門(mén)企業(yè)都會(huì )抱團，抱團發(fā)展，要有十足的“舍”與“得”思想的轉變態(tài)度，資源利用與共享的和諧。否則會(huì )散架，各自為王?！?

　　也有人認為，抱團成立聯(lián)盟就像是刺猬取暖，只是為了在深夜抵御寒冷而采取的臨時(shí)性措施。且當靠得太近時(shí)容易被彼此的刺所傷，靠得遠了又太冷，不容易掌握火候。

　　“眼下不少企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重，一般程度的合作達不到效果，深度合作又怕泄露商業(yè)機密?！睖刂菽潮F重組后的一企業(yè)主持擔憂(yōu)態(tài)度。抱團成功與否，不僅需要行業(yè)環(huán)境，還需要發(fā)起人來(lái)打消彼此的疑慮，并掌握好度和方向。不然企業(yè)就專(zhuān)注于自身發(fā)展，把自己發(fā)展成足夠強大的斑馬型企業(yè)。

　　【記者手記 】

　　避免抱團摩擦

　　抱團不是中小企業(yè)簡(jiǎn)單地合并起來(lái)成為一個(gè)大企業(yè)，而是要按照經(jīng)濟規律來(lái)辦事。如果只是表面團結在一起，貌合神離，就只是走過(guò)場(chǎng)而已，并不能達到共同成長(cháng)的目的。抱團企業(yè)之間存在著(zhù)有形無(wú)形的圍墻，要抱團首先得從理念、信息、技術(shù)、資源拆除圍墻。當然，抱團中最主要的摩擦其實(shí)就是利益(資源、土地、市場(chǎng)、生意機會(huì )等)協(xié)調的難題，因為存在眼前利益與長(cháng)遠利益的沖突，實(shí)際結果與預期計劃的不一致，還有加盟企業(yè)彼此的能力、知識結構差異等所造成的信息不對稱(chēng)，都使得加盟企業(yè)間的利益協(xié)調變得非常困難。

　　抱團的另一大難題就是成員企業(yè)在一直“抱團”的狀態(tài)下達到一種不穩定的均衡狀態(tài)，但如果其中一方萌生退意，將改變整個(gè)市場(chǎng)的均衡，支點(diǎn)均衡將立刻土崩瓦解。資本市場(chǎng)上基金抱團的某些現象就充分說(shuō)明了支點(diǎn)均衡的脆弱性及均衡狀態(tài)被打破的危害性。

　　我們認為，要避免這些摩擦，閥門(mén)企業(yè)選擇抱團時(shí)應該注意：

　　確立共同愿景、目標和可行性行動(dòng)方案。抱團的企業(yè)一定需要擁有共同的愿景、目標和一個(gè)可行的階段性行動(dòng)方案，同時(shí)應選出一位強有力的可以服眾的領(lǐng)導帶領(lǐng)大家去實(shí)現愿景目標。良好的溝通機制不可或缺，應建立公正透明的做事原則，團隊的利益高于一切，而不是犧牲團隊的利益以滿(mǎn)足個(gè)體的私利。

　　正確合理地評估加盟企業(yè)。在評估各聯(lián)盟企業(yè)時(shí)也應秉承公平公正的統一標準，不能因關(guān)系親疏遠近而異。在評估時(shí)應該綜合考慮加盟企業(yè)的現有經(jīng)營(yíng)能力、核心競爭力、資源特點(diǎn)、市場(chǎng)地位和發(fā)展潛力，從而為將來(lái)同盟內企業(yè)間進(jìn)行資源優(yōu)勢互助時(shí)提供穩固的前提基礎。

　　文化融合和流程改進(jìn)。中小閥門(mén)企業(yè)抱團應該注重企業(yè)文化的融合。加盟企業(yè)間的文化差異過(guò)大，會(huì )直接影響合作的效率和效果，甚至會(huì )導致聯(lián)盟的失敗。另外，單個(gè)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化和管理改進(jìn)時(shí)要采取漸進(jìn)的方式，不能盲目跟風(fēng)借鑒，要結合本企業(yè)的實(shí)際情況做出正確的判斷。